Від дзвінка до дзвінка. Як визначити, коли команді дійсно потрібна зустріч

Трохи цифр для роздумів: за даними Dialpad, 83% працівників витрачають до третини робочого тижня на зустрічі, але лише 30% з них виявляються дійсно продуктивними. Як на мене, не дуже надихаюче. Пропоную провести експрес-тест і дізнатися, чи належите ви до цієї статистики. 

Чи ефективні ваші зустрічі? 

За даними Harvard Business Review, 45% працівників  відчувають себе перевантаженими, відвідуючи занадто багато зустрічей. Якщо ви серед них, це перший тривожний дзвіночок. Якщо ні, давайте копнемо глибше.Згадайте п’ять останніх зустрічей з командою та спробуйте відповісти на такі питання:

• Як часто ви ловите себе на думці «Чому це не можна було вирішити в чаті»?
• Загляньте у свій календар: скільки зустрічей на цьому тижні відбудеться без адженди?
• Скільки часу ви витрачаєте на підготовку до зустрічей? Чи завжди знаєте, навіщо вас запросили та яких дій від вас очікують?
• Коли ви востаннє відчували, що всі учасники однаково залучені до обговорення?
• Як часто ви виходите із зустрічі з чітким розумінням наступних кроків та розподілом відповідальності?
• Чи часто ви займаєтесь іншими справами під час зустрічей?

За даними Muse, 92% працівників практикують багатозадачність під час робочих зідзвонів

Якщо більшість відповідей на ці питання невтішні, вітаю вас у клубі і запрошую переглянути свій підхід до організації та проведення зустрічей. 

Коли зустріч дійсно потрібна?

Зі свого досвіду можу виділити 10 нагод, вартих для призначення зустрічі. Якщо ваш міт не вписується в цю парадигму, це привід подумати двічі, чи потрібна ця зустріч взагалі.

1. Від стратегії до тактики. Один із секретів мотивації — це усвідомлення, чому те, що я роблю, важливе. Добре, коли кожен в компанії розуміє стратегічні цілі, як вони каскадуються до тактичних/операційних та як конкретно зробити внесок в загальний результат. Зустрічі, де команди зможуть це обговорювати — апріорі класна інвестиція в мотивацію та корпоративну культуру.
2. Планування проєкту. Коли ви беретеся за новий проєкт, краще обговорити його групою. Мудрість та досвід групи допоможуть врахувати можливі ризики, надихнутися на проєкт і врахувати більшу кількість нюансів.
3. Актуалізація планів: Якщо ви працюєте над довгостроковим проєктом, регулярні зустрічі допоможуть вам адаптувати плани до реальності й, за потреби, коригувати їх.Тут є ризик перетворити зустрічі виключно у «звітування»  — а це саме ті зустрічі, які можуть бути e-mail’ом чи повідомленням у Slack, тож не потрапте у цю пастку.
4. Важливі рішення. Якщо потрібно ухвалити критичне і, можливо, складне рішення, зустрічі можуть допомогти всім учасникам зʼясувати для себе причини такого рішення, висловити думку та поставити питання. 
5. Надзвичайна ситуація. Коли виникає кризова ситуація, час збирати команду, аби швидко знайти вихід. Такі зустрічі часто нагадують супергеройські збори, де кожен готовий до дій. Це добре, бо долати труднощі разом завжди легше. Крім того, спільне подолання труднощів — один з найефективніших способів побудувати сильну команду. Зараз нам таких викликів не бракує, еге ж?
6. Дослідження можливостей, співтворення нового. Коли необхідне проривне інноваційне рішення, збір думок і творчих ідей команди може призвести до неймовірного результату. Використовуйте фасилітаційні техніки, які спонукають до креативного мислення, щоб не втратити ідею на мільйон.
7. Ризик різного розуміння ситуації. У такому випадку зустріч стане хорошою можливістю все роз'яснити. Є притча про слона та шістьох сліпих, яка гарно ілюструє цю думку. Сліпі не мали жодного уявлення про те, що таке слон, і як він може виглядати. Вони вирішили: «Якщо ми не можемо його побачити, ми підемо і хоча б помацаємо його». Звісно, кожен відчував різну частину слона (хвіст, ногу, бивень, хобот, живіт) і описував те, що він дізнався з власного досвіду.  До єдиної думки вони так і не могли прийти, доки зрячий перехожий не допоміг їм, сказавши «Праві ви всі. Причина того, чому ви судите по-різному, полягає в тому, що кожен із вас торкався різних частин слона. Насправді, слон має все те, про що ви говорите». Ось у таких ситуаціях точно варто зібратися, аби вирівняти розуміння та очікування — і разом усвідомити, як виглядає «слон» повністю.
8. Запобігання конфліктів та їх вирішення. Спостерігаєте непорозуміння між колегами? Зустріч може стати правильним інструментом для прояснення ситуації. Зробіть її доволі камерною, запросіть спеціаліста, який може допомогти з розвʼязанням конфліктних ситуацій. Створіть простір для безпечного висловлювання точок зору сторін, зрозумійте, що важливо для кожного учасника. Пошукайте спільну ціль і спробуйте знайти win-win рішення. Будьте готові, що на це може знадобитися декілька зустрічей, проте пошук рішення на підставі інтересів сторін — ознака здорового дорослого колективу, від якої не варто відмовлятися.
9. Покращення процесів взаємодії, ретроспективи. Регулярні зустрічі для збору зворотного зв’язку, рефлексії щодо набутого досвіду  допоможуть покращити командні процеси у майбутньому, аби далі не наступати на улюблені «граблі». Ретроспективні зустрічі — прекрасний інструмент для розвитку самоорганізованих команд, адже на них формуються нові командні домовленості.
10. Недовгі операційні зустрічі для синхронізації та уточнень. Навчіть команди організовувати зустрічі самостійно, проводити їх ефективно та з фокусом на цілі. Нехай вони не будуть залежні від менеджера, координатора чи ще когось, хто «створює зустрічі», а беруть ініціативу, щоб вирішити нагальне питання. 

Пам’ятайте, пропозиція «Давайте зідзвонимося утрьох на 20 хвилин, бо в мене є  кілька запитань для уточнення» є набагато кращим варіантом, ніж «Я чекав, що project manager створить зустріч, де ми б обговорили звіт, але в нього був слот лише за тиждень, тому звіт ще не готовий», правда?

Сигнали, що зустріч буде невдалою

Чи можна наперед передбачити, що зустріч буде провальною? Я вірю, що так. Ось кілька ознак, які допоможуть вам скасувати зустріч і не гаяти ані свого часу, ані часу команди:

• Зустріч без мети. Моя порада: одразу відхиляйте з повідомленням організатору, чому. Якщо навіть в запрошенні організатор не потурбувався описати мету зустрічі, ймовірно, і під час зустрічі не варто очікувати структурованої дискусії. Цей доволі радикальний спосіб швидко допомагає побудувати культуру якісних запрошень на зустріч всередині компанії.
• Проблема неактуальна. Якщо питання, яке потрібно обговорити, вже вирішене або не є важливим, краще зекономити час усім. На зустрічі про старі проблеми завжди звучить запитання «Чому ми досі обговорюємо це?» або  «Та це ж вже було!».
• Повторювана зустріч в календарі типу «Статус проєкту Х», коли немає новин. Інколи добре мати зарезервований час для обговорення стану проєкту та адаптації планів до реальності, але якщо саме сьогодні потреби в такій зустрічі немає, скасовуйте, і колеги будуть вдячні.
• Коли всі зайняті терміновими справами. Мабуть, не варто сподіватися на активне обговорення питання «Чи проводити Secret Santa цього року», якщо тривають фінальні приготування до важливого релізу чи події. Відкладіть нетермінові обговорення до спокійніших часів або переведіть в асинхронний формат (обговорення в чатах, голосування тощо).
• «Зустріч, яка мала бути email-ом». Звіти, доведення до відома вже прийнятих рішень - все, що потребує лише інформування, а не живого обговорення  на зустрічі, є гарним способом розвантажити календарі та нарешті знайти час попрацювати. 
• Глобальне питання за півгодини. Потрібно шукати баланс між метою зустрічі та тривалістю обговорення. Побудувати стратегію розвитку компанії за півгодини?  Обговорити всі проблеми в комунікації, які накопичувалися роками, за годину? Навряд чи тут є шанс почути думки кожного, обговорити, пошукати зважені рішення. Такі зустрічі приречені повторюватися знову і знову, бо досягти мети за виділений час якісно просто неможливо. Що ж робити? Або більше часу, або менші задачі на зустріч.
• Рішення вже ухвалено, або рішення, ухвалене групою, не буде ухвалене керівництвом. Не варто гратися в «ілюзію демократії» та влаштовувати зустріч з генерації ідей, обговорення, ухвалення рішення, якщо воно вже насправді існує. Це свідчить і про неефективність використання часу учасників, і про нечесність по відношенню до команди. Якщо рішення вже є — поділіться ним з командою, спільно опрацюйте план реалізації, подумайте про ризики і план реагування на них. Це буде і корисніше, і чесніше.
• Не той склад учасників зустрічі. Покликали зайвих людей чи навпаки, забули запросити експертів-носіїв знань чи людей, які реально можуть ухвалити рішення? Інколи вже за складом запрошених можна спрогнозувати, чи вдало пройде зустріч. Подумайте, яким мінімальним складом вам вдасться досягти цілі зустрічі, і запросіть тільки їх. Всім іншим надішліть концентровану інформацію щодо вивірених рішень.
• Люди втомлені та знесилені. Важко бути активним учасником, генерувати креативні ідеї, якщо сил вже ні на що немає. Кращою ідеєю було б перенести зустріч на зручніший (наприклад, ранковий час) та з повагою ставитися до емоцій учасників.
• Трагічні події в країні. Відчувайте контекст навколо. Важко оптимістично думати про майбутнє та планувати найближчі 5 років, коли зараз відбувається обстріл і невідомо, що буде завтра. Раджу фокусувати команду на адаптивність та резильєнтність, менше використовувати «жартівливі» формати, більше питати учасників «як ти»?

Як знайти meet-work баланс

Не уявляєте свого життя без зустрічей? Тоді ви будете здивовані реаліями ринку: у 2025 році чимало бізнесів взагалі не планують зустрічей і працюють асинхронно. Серед яскравих прикладів — стартап Subscript. Команда Subscript живе на різних континентах і в різних часових поясах, тож для роботи над проєктами використовує асинхронні інструменти, причому не перший рік.

Автономний режим функціонування був засетаплений з самого початку існування стартапу і тепер, масштабуючись, керівництво не має намірів це змінювати.

Якщо вам цікаво, як працює ця система, перегляньте loom з Мішель Лі, записане, коли у стартапі працювало усього 9 людей. За 3 роки команда виросла в декілька разів, однак підходи до роботи не змінилися — ба більше, асинхронність та автономність лягли в основу культури компанії як цінності, які дозволяють знайти на ринку «своїх».  

Згадайте про Subscript, коли замість повідомлення чи зміни статусу в Slack, (або Loom, Notion, Google Drive, Jira, Figma абощо) ваша рука потянеться планувати nn-ий дзвінок з сумнівною аджендою.

Звісно, в українських реаліях повна відмова від живих зустрічей для більшості прозвучить як божевільна ідея, особливо, якщо ви працюєте у великій компанії. На це є об’єктивні причини, і моя задача — не спонукати вас до перевороту в культурі, а допомогти зробити зустрічі максимально продуктивними.

Для цього потурбуйтесь про план-мінімум: продумуйте, чи дійсно потрібна зустріч, плануйте адженду, пропонуйте альтернативи існуючим непродуктивним мітам, опануйте бодай декілька фасилітаційних технік для залучення учасників. Усьому цьому, а також, а також фасилітуванню ретро-, стратесій, брейнштормів та 1-on-1 я навчаю на курсі Facilitation of Group Meetings. 

На правах авторки нагадаю, що нещодавно я розповіла, що робити з токсичними колегами на зустрічах, і ця стаття отримала класний відгук. Якщо це болить і вам, запрошую читати-аналізувати та налагоджувати командні процеси.

Орієнтири для відслідковування прогресу

Наостанок ділюся метриками, які допоможуть визначити, чи вдається вам рухатися у правильному напрямку:

• участь та залученість. Відсоток активних учасників, кількість повідомлень та реакцій у чаті, тривалість виступу учасників — усе це індикатори, які допоможуть зрозуміти, чи з’являється взагалі серед колег мотивація слухати та чути одне одного;
• таймінг. Тут все просто: якщо ви постійно «засиджуєтесь» або, навпаки, закінчуєте раніше, але й надалі не маєте рішень чи чітких кроків для їх досягнення — час переглянути спосіб проведення зустрічей;
• зворотний зв’язок та рівень задоволеності. Закладіть 5 хвилин зустрічі на заповнення анонімної форми в Google Forms або підключіть бота Polly у Slack-канал з командою. Важливо: збір фідбеку не має перетворюватися в окремий квест, тож оптимально вкластися в 3 питання максимум, одне з яких — проста оцінка з шкалою від 1 до 5.
  
  

Моя порада: поспілкуйтеся разом з командою про якість ваших зустрічей, проговоріть болі та тригери та спільно домовтеся про покращення.

Широ прокомунікуйте про бажання змін і готовність взяти на себе ініціативу — така позиція знайде відгук серед тіммейтів, особливо, якщо від непродуктивних зустрічей страждаєте не тільки ви.

Ну і не сетапте процес заради процесу. Якщо вже збираєте фідбек, аналізуйте його, виділяйте проблеми та тригери і створюйте план покращень. У процесі впровадження змін не забувайте нагадувати одне одному про домовленості, адже потрібен час для доведення навіть найкращих практик до автоматизму. 

З часом команда відчує, як фідбек та сформовані на підставі нього домовленості впливають на зміни, що не все безнадійно і всі покращення - в наших руках! Це дійсно надихає і надає крила!

‍