Кілька років тому до нас на курс прийшла дизайн-лідерка з однієї компанії. На першій зустрічі вона озвучила головну проблему. До неї постійно ходить директор сусіднього напряму з запитами на допомогу: то сайт треба зробити, то цифровий інструмент налаштувати. Кожне таке звернення вона сприймала як зайве навантаження поверх основної роботи.

Через п'ятнадцять хвилин розмови вона ж сама сказала: «А тут у мене є шанс зростання, я хочу стати хедом». Ми помовчали. За ці тридцять секунд тиші вона зрозуміла те, що сама собі не дозволяла бачити. Запит, який вона відсувала як тягар, і був дверима, в які вона хотіла зайти.

Як побачити в запиті можливість

Запит від стейкхолдера — це не додаткове навантаження, а канал, через який до вас приходять ресурси й контекст. Перейти від «знову щось просять» до «о, тут можна щось забрати собі» — головне переключення в голові ліда. Без нього на менеджерських позиціях не зростають. Колеги-стейкхолдери пишуть про вас у перформанс-рев'ю, і це окремий привід їх не дратувати. А щоб не погоджуватись на справді зайву роботу — варто вміти розрізняти корисний запит від маніпуляції.

Системна робота зі стейкхолдерами дає чотири речі.

Перша і найочевидніша: доступ до чужих ресурсів. Дизайнери часто сидять на проєктах, які фінансує не ваш бюджет. Партнерство з комунікаційниками одного разу дало моїй команді третину штату: їхній бюджет, моя команда, спільна цінність.

Друга: менше помилок. Чим більше контексту про задачу, тим точніша постановка для команди.

Третя: ви потрапляєте в проєкти, про які навіть не знали. У великих компаніях бувають дизайн-фестивалі в інших офісах, на які київська команда роками не потрапляє. Бо ніхто не познайомився.

І четверта, яку видно найпізніше: авторитет функції. Репутація «з цим лідом класно працювати» збирається роками. Потім сама починає відчиняти двері, до яких ви не стукали. Якщо ви тільки будуєте кар'єру в дизайні, саме ці стосунки стають тим, що відрізняє ліда від виконавця.

Не всі ці бонуси очевидні в перші пів року. Але саме на них тримається кар'єра ліда. Без них ви залишаєтесь старшим дизайнером, який ходить на менеджерські 1:1.

Хто такі стейкхолдери

Стейкхолдерів у вас більше, ніж тих, хто прямо ставить задачі. У матричній структурі дизайн-команди їх щонайменше п'ять груп, і кожна працює інакше.

• Керівники проєктів і продуктів, на яких сидять ваші дизайнери. Ваш дизайнер тиждень працює на чужій ситуативній задачі — її лід уже ваш стейкхолдер.
• Керівники інших учасників проєкту. Дизайнер працює з продактом, маркетологом, фронтендером? Їхні ліди теж у вашому списку.
• Непрямі вигодонабувачі. Виставку робить продакшн-команда, але відповідає за неї комунікаційний директор. Він вас особисто не знає, проте впливає на оцінку дизайн-функції в кінці року.
• Контролери ресурсів. Фінансисти, регіональні директори, СІО. Дизайн їм може бути байдужим. Одне рішення, і команда зменшується вдвічі.
• Користувачі ваших напрацювань. Сапорт показує вашу інфографіку клієнтам. Ейчари беруть ваші шаблони презентацій. Вони на вас не впливають, але робота йде через них.

Простий критерій: якщо рішення цієї людини здатне змінити обсяг або якість роботи дизайн-команди, це стейкхолдер.

Матриця влади та інтересу

Зі всіма стейкхолдерами однаково працювати неможливо. Матриця влади та інтересу (Power Interest Matrix) розкладає їх на чотири групи. Дві осі: скільки в людини влади над вашою роботою і наскільки їй цікаві її результати.

• Працювати щільно. Висока влада, високий інтерес. Сейлзи, піар, маркетинг, продакти. Ті, з ким у вас прямо зараз спільні задачі. Найменша за кількістю група, найважливіша за віддачею. Регулярні 1:1, висока синхронізація.
• Тримати задоволеними. Висока влада, низький інтерес. Фінансисти, СІО недизайно-орієнтованих компаній. Дизайн їм не болить, але одним рядком у фінплані вони зменшують команду вдвічі. Раз на квартал каву, новину про результати, лояльність.
• Тримати в курсі. Низька влада, високий інтерес. Сапорт, ейчар. Користуються вашими брендбуками, шаблонами, гайдами. Завдання просте: повідомляти про оновлення.
• Моніторити. Низька влада, низький інтерес. Колеги, з якими зараз нічого спільного. Кава раз на півтора місяця, коротка переписка, щоб не випадати з радару.

Найбільша помилка тут — намагатись інвестувати однаково в усі квадранти. Час кінчиться раніше за стейкхолдерів.

Як вибудувати стосунки

Стосунки зі стейкхолдером не починаються з презентації дизайн-функції. Якщо прийти до колеги з «давайте затвердимо процес затвердження макетів», у відповідь буде «йди звідки прийшов». Спочатку ви слухаєте. Потім приходите з рішенням.

Інтерв'ю замість пітчу

На першій зустрічі говорить стейкхолдер. Ваша роль: слухати. Логіка та сама, що і в дизайн-дослідженнях користувачів: спочатку зрозуміти болі й цілі, потім будувати рішення. Питання, які знімають контекст:

• Які цілі стоять перед його напрямом цього кварталу?
• Які задачі болять найсильніше зараз?
• Який досвід співпраці з дизайном був раніше, тут і в попередніх компаніях?
• Кого з колег він вважає ключовими у своїх процесах?

Працюйте з конкретними людьми. Якщо у вас два продакт-менеджери, то це Сергій і Наталя — два різні стейкхолдери з різними цілями та контекстом. Не «продакт №1» і «продакт №2». Загальне правило: переговори контролює той, хто слухає. Більше про те, як заговорити першим і взяти максимум від нової розмови — у матеріалі про нетворкінг для інтровертів і не тільки.

Мапа стейкхолдерів

Після кількох таких інтерв'ю інформацію треба десь тримати. Карта стейкхолдерів — це таблиця з п'ятьма обов'язковими полями.

• Ім'я. Конкретний Сергій або Наталя. Ви працюєте з людьми.
• Проєкти, де ви перетинаєтеся. Один, десять, будь-яка кількість.
• Цілі, бізнесові й особисті. Бізнесова ціль SMM-команди не «опублікувати пост», а «отримати залученість». Особиста може бути «налагодити процес передачі задач від маркетингу».
• Виклики й проблеми. Зовнішні (ринок, конкуренти) та внутрішні (зриви дедлайнів, неузгоджені процеси).
• Ідеї рішень. Як ви плануєте ці проблеми вирішувати спільно.

Карта — це не звітність, а робочий інструмент. Коли в голові п'ятнадцять стейкхолдерів і сорок проєктів, ви забуваєте, що Сергій три тижні тому казав про переробку онбордингу. А таблиця пам'ятає.

Складні сценарії

Познайомитися зі стейкхолдером простіше, ніж втримати з ним контакт у складних ситуаціях. Три з них трапляються найчастіше.

Тиша замість фідбеку. Те, що виглядає як «все нормально», часто означає, що проблему ще не сформулювали. Стейкхолдер може не знати, як озвучити незадоволення дизайном. Воно накопичується тижнями та місяцями. Одного дня вибухає у формі конфлікту, скарги або скорочення команди на наступній квартальній оцінці. Тоді ви вперше дізнаєтесь, що щось було не так. Те саме з командою: те, що виглядає спокійно, тихо ламається. Тому регулярні 1:1 потрібні навіть з тими, з ким нібито все рівно — а як зрозуміти, коли зустріч дійсно потрібна, а коли можна обійтись повідомленням — окрема тема. Чим довше працює мережа стосунків, тим простіше витягати на поверхню те, що люди ще не вміють самі сформулювати.

Постійний зрив дедлайнів. Суміжна команда совує дати, ваш дизайнер постійно перепроєктовує під новий графік. Натяки й м'які нагадування тут не працюють. Потрібен прямий фідбек з готовим рішенням: «давай переглянемо момент, на якому в процес залучається дизайнер». Виходити з цим краще тоді, коли в стосунках уже є базова довіра. Бо проблеми важко вирішувати на тому рівні, де вони виникли вперше.

Кілька апруверів на одному проєкті. Контент-продюсер дає одні правки, івент-менеджер інші, хед перекриває обох, і дизайнер тоне в ітераціях. Дві робочі тактики. Перша: зібрати всіх апруверів в один документ або файл одночасно. Хто перший написав коментар, того молодші менеджери просто підтримують. Ієрархія сама зменшує кількість конфліктних правок. Друга: якщо це не допомагає, проведіть одну спільну зустріч, де всі вносять правки разом. Незручно. Але це менше роботи, ніж збирати правки з трьох потоків окремо. Окремо — про те, яких учасників взагалі варто кликати на зустрічі, а яких ні.

Якщо проблема не вирішується на вашому рівні, ескалюйте: керівники говорять з керівниками. Не використати цей механізм, коли він потрібен, — окрема помилка.

З чого почати цього тижня

Робота зі стейкхолдерами не закінчується ніколи. Три вправи на цей тиждень.

1. Складіть список усіх стейкхолдерів, з якими ви зараз перетинаєтеся. Конкретні імена, не ролі. У більшості це число виявиться більшим, ніж очікувалося.
2. Розкладіть їх за матрицею влади та інтересу. Чотири квадранти, по 3–7 людей у кожному. Якщо в «Працювати щільно» потрапило п'ятнадцять, щось у пріоритизації не так.
3. Заплануйте одне інтерв'ю. Оберіть стейкхолдера, з яким зараз непевний контакт або є потенціал для співпраці. Поставте запитання з розділу про інтерв'ю. Нічого не пропонуйте на цій зустрічі. Ваше завдання: слухати.

За пів року такої практики запит, який ще недавно виглядав як проблема, починає приходити вже з контекстом, інколи з пів-готовим рішенням всередині. Це момент, коли мережа починає працювати замість вас.