Як звільнити працівника без шкоди для професійних стосунків та репутації компанії

Як не боятися звільняти

Щоб не боятися звільняти, треба розуміти, що взагалі відбувається у команді, кого і чому ви хотіли б звільнити і як ви це обґрунтовуєте. Також у вас має бути бачення чіткої послідовності процедури. Це допоможе не нервувати, хоча звільнення саме по собі є болісною процедурою для будь-якого емпатичного менеджера.

Якщо емпатії немає, то менеджмент не для вас, бо менеджмент — це про людей.

Як оцінити команду і виявити проблеми

Я використовую для цього два методи — оцінку 360° та матрицю потенціалу 9-box model.

Оцінка 360°

Метод оцінки «360°»  — це комплексний підхід до оцінювання працівників у компанії, який передбачає збір відгуків від різних груп людей, що взаємодіють з оцінюваним співробітником. Він дозволяє отримати більш повне уявлення про ефективність, навички та поведінку співробітника.

«360°» добре підходить для визначення потреб у навчанні та розвитку, оцінки управлінських навичок, планування кар'єрного зростання та поліпшення загальної комунікації в команді. 

Оцінка «360°» зазвичай включає:

• відгуки від безпосереднього керівника;
• відгуки колег та підлеглих;
• іноді — відгуки зовнішніх стейкхолдерів (клієнтів або партнерів);
• саморефлексію, тобто працівник має оцінити себе самостійно.

Учасники заповнюють анонімні опитування, які містять запитання про різні аспекти роботи та поведінки оцінюваного співробітника, включаючи міжособистісні стосунки, навички, управлінські кваліфікації та компетенції. Зазвичай це роблять раз на пів року та в конкретних таймлайнах, дозволяючи команді виділити час на заповнення анкет. Зібрати усе докупи та проаналізувати повинен менеджер.

На базі цього методу або матриці компетенцій можна не лише зрозуміти, з ким доведеться попрощатися, але й визначити або підкріпити аргументацію щодо набору навичок, які можна закласти в план розвитку працівника на наступні пів року.

Зазвичай анкети для селф-ревʼю, рев’ю колег і менеджерів містять різні питання.

У селф-ревʼю питання більш рефлексійні. Наприклад:

1. Що вдалося втілити після останнього рев’ю?
2. Що можна було зробити краще або інакше? 
3. На чому ви би хотіли сфокусуватися наступні 6 місяців? 

Ревʼю колег має містити щось більш стисле і конкретне, аби зекономити час і зменшити прокрастинацію:

1. Що [людині, на яку ви пишете ревʼю] треба перестати робити?
2. Що треба продовжити робити?
3. Що треба почати робити?

Для менеджерского ревʼю я б радив взяти за основу наступні пункти:

1. Підбийте підсумок перформансу людини з часу останнього ревʼю та зробіть підсумок фідбеків від колег.
2. Де ви бачите найбільший потенціал для співробітника? Як ви сподіваєтесь він виросте за наступний період?

Оцінка дозволяє не тільки отримати корисний фідбек, а й замислитись кожному учаснику над екзистенційними питаннями.

В оцінюванні «360°» зазвичай є ще два «секретних» пункти, які заповнює менеджер і які бачить лише HR-команда (хоча цей підхід можна використовувати і окремо від всього іншого).

Перший — це рівень продуктивності на думку менеджера:

1. Нижче очікуваного — іноді людина досягає поставлених цілей.
2. На рівні очікуваного — досягає цілей і робить це вчасно.
3. Вище очікуваного — часто досягає цілей на високому рівні, робить значний внесок через високу продуктивність і якість роботи.

Другий — це потенціал:

1. Низький — недостатьно мотивації або можливостей розвиватися (навряд чи людина почне швидко розвиватися в найближчий час).
2. Середній — людина вчиться і розвивається. Може виступати ментором або рольовою моделлю для інших в тих чи інших аспектах.
3. Високий — людина швидко вчиться, росте, і виступає ментором і лідером для інших. 

Усе це дає змогу відійти від субʼєктивності фідбеків і ситуацій та зосередитись на тому, чи насправді людина корисна для команди і компанії. Звісно, оцінка теж є субʼєктивною, але вона фокусується навколо конкретних задач команди і компанії.

9 box model

Визначивши рівень продуктивності й потенціалу, усе, що залишається зробити менеджеру, — визначитися за матрицею 9-box model з місцем, яке займає кожен член команди. 

Матриця 9 box — інструмент управління талантами, який допомагає зрозуміти, як розвивати різні категорії співробітників. У матриці дев'ять груп співробітників, які розділені за рівнем ефективності та потенціалу.

‍

‍

Проходитись по кожному сектору я зараз не буду, але зачеплю ті, котрі стосуються теми цієї статті.

Як виявити «проблемного» співробітника

У нижньому лівому куті матриці розміщуються співробітники з низьким потенціалом та низькою продуктивністю. Також є високий ризик, що такі люди шукають нову роботу і можуть несподівано піти з компанії, а ще вони потребують додаткових ресурсів і уваги від керівника.

Їх наявність в компанії часто є результатом попередніх помилок у підборі персоналу. Зазвичай, така особа зараз не була б прийнята на свою поточну посаду, виходячи з її продуктивності.

Що робити з «помилкою підбору»?

Керівник має проаналізувати ситуацію:

1. Провести розмову, щоб виявити перешкоди в роботі, які заважають працювати ефективніше. Якщо таких співробітників багато, можна проаналізувати лише частину з них, щоб отримати загальне уявлення про основні проблеми.
2. Переглянути їхні ролі в компанії. Можливо, вони знаходяться не на своєму місці, і варто знайти для них іншу позицію.
3. Організувати навчання для їхніх керівників, щоб вони могли краще оцінювати потенціал підлеглих і давати їм завдання, релевантні можливостям.

Прикро, але з мого досвіду найчастіше усе це не мало сенсу, і потрібно було готувати людину до звільнення.

«Зона особливої уваги»

Наступні два квадрати матриці — це underperformer з середнім потенціалом, але низькою продуктивністю, та adequate performer з середньою продуктивністю та низьким потенціалом. Разом їх можна віднести до зони особливої уваги.

‍

Група «низький потенціал/середня продуктивність» (адекватний перформер) відрізняється тим, що співробітники в ній працюють добре, але мають низький потенціал, що робить недоцільними інвестиції в їхній розвиток. 

Найкращим рішенням для них буде складання детальних індивідуальних планів розвитку (ІПР), де основним компонентом буде можливість самостійного розвитку і мінімізація витрат на тренінги, конференції тощо.

Створюючи детальний план, менежджер показуєте працівнику зони розвитку та дає можливість покращувати навички. 

Ця група потребує додаткового контролю: керівник має уважно стежити, куди з неї потраплять люди. Вони можуть підвищити свій потенціал чи продуктивність, залишитися на місці або знизити продуктивність. Тоді варто максимально скоротити витрати на їхній розвиток.

У групі «середній потенціал/низька продуктивність» зворотна ситуація (андерперформер) — співробітники, володіючи певним потенціалом, працюють неефективно. Перш за все необхідно з'ясувати причини їхньої посередньої продуктивності.

Серед них можуть бути:

• новий співробітник і ще не розібрався;
• помилки адаптації;
• нерозуміння цілей.

Люди в цьому секторі також потребують контролю, і якщо протягом року вони не перейшли у вищу категорію, то менеджмент має перестати їх розвивати.

Що робити з людьми в «зоні особливої уваги»?

1. Чітко визначте, яких компетенцій їм не вистачає, складіть детальний план розвитку, детально описавши бажану поведінку.
2. Донесіть до співробітників, чого від них чекають.
3. Проводьте з цими людьми регулярні зустрічі один-на-один.

Загалом цей фреймворк допоможе вам краще зрозуміти роль кожного члена команди.

Для наглядності, можна розмістити конкретних людей в кожному квадраті, щоб обдумати цей візуал та зробити кращі висновки. Це останній крок в побудові такої матриці. Усі співробітники опиняються в одній з клітинок і для кожної з них є свої висновки та інструменти.

Треба памʼятати, що це лише фреймворк, і зробити все ідеально неможливо. Завжди є людські фактори, щось повʼязане з особливостями компанії, тощо.

Що робити з низькою продуктивністю працівника

Низька продуктивність — це ситуація, коли співробітник або команда виконують свої робочі завдання повільно або неефективно у порівнянні з встановленими стандартами або очікуваннями. 

Часто це може бути субʼєктивна оцінка. Це повʼязано саме з порівняльною складовою: хтось у команді може бути більш продуктивним — і ви порівнюватимете кожного з ним; або хтось з команди чи ваш менеджер зробив висновок, що хтось не продуктивний — і тепер це ваша проблема.

Чим ретельніше ви розберетеся в першопричинах проблеми, тим легше і ефективніше буде ваше втручання. Бо якщо це субʼєктивна оцінка когось з топів чи вашого менеджера на основі якогось конкретного кейсу, то йтиметься скоріше про маркетингову проблему, і тоді треба працювати над зміною образу, що склався.

Якщо все ж таки є конкретні проблеми, то треба розібратися з причинами (а конкретні проблеми є завжди: якщо в когось склалось погане враження, то щось точно було прокомуніковано неправильно).

Важливо відрізняти постійну низьку продуктивність від тимчасових спадів, які можуть виникати через особисті чи зовнішні обставини. 

Треба оцінити, наскільки тимчасовим цей спад може бути і чи влаштовує це вас і компанію. Звісно, треба прагнути до людяності, але якщо спад через особисті обставини на пів року чи рік, це може стати великою проблемою для компанії.

Основні фактори, котрі призводять до низької продуктивності:

• Низька мотивація

Часто є головною причиною. Вона може бути пов'язано з нечіткими цілями, недостатньою винагородою за роботу або відсутністю визнання зусиль. Нерідко буває результатом розбіжності очікувань, наприклад, співробітник очікував підвищення (нова посада чи зарплатня), доступ до розробки нового проєкту тощо. Такі очікування далеко не завжди залежать від менеджера, бо людям властиво не завжди базувати їх на реальності.

Допомогти це попередити може якісна комунікація, тому важливо розмовляти з командою, щоб зрозуміти, що їх мотивує, та, за можливості, адаптувати умови роботи до їхніх потреб і інтересів.

• «Токсик, але перформить» 

Іноді в команді є токсичний, але високопродуктивний працівник. Такі члени команди можуть негативно впливати на робочу атмосферу, але при цьому швидко і професійно робити виконувати проєкти або навіть бути ключовою і незамінною людиною в компанії.

У цьому випадку важливо розуміти, наскільки користь, яку він приносить, цінна в довгостроковій перспективі — і наскільки велику шкоду він наносить. Чи готова компанія проміняти майбутню команду, культуру та потенціал росту на ці складні проєкти зараз? Чи є шанси покращити ситуацію за допомогою фідбеку? Чи вже час підшукувати когось сильного на заміну?

• Невідповідність можливостей

Невідповідність можливостей означає, що працівнику не вистачає ресурсів чи можливостей для виконання своєї роботи належним чином. Це може бути відсутність потрібного обладнання, програмного забезпечення або навіть часу для завершення завдань.

• Невідповідність здібностей

Невідповідність здібностей виникає, коли члени команди не мають необхідних навичок або досвіду для виконання певних завдань. Важливо розпізнати ці прогалини та запропонувати навчання або підтримку для розвитку відповідних навичок.

• Невідповідність очікувань

Невідповідність очікувань може виникати, коли є розбіжності між тим, чого очікує керівництво, і тим, що людина здатна або готова виконати. Це може стосуватися як обсягу роботи, так і її якості. Важливо встановити чіткі та реалістичні очікування та забезпечити відкрите спілкування між керівництвом та співробітниками. 

• Недостатня підтримка з боку керівництва

Незрозумілі плани, відсутність стратегії та роадмапу, відсутність або низька професійність партнерських команд (продакт менеджерів, розробників, маркетологів, QA та команди підтримки) — усе це не допомагає команді бути продуктивною і суттєво знижує ваші шанси на успіх. Звісно, в такій ситуації можуть бути сильні перформери, але це скоріше випадок, і будувати стійкий розвиток команди на цьому фундаменті не варто.

Кейс посередності (average) та невизначеності

Це найскладніший кейс для мене. Є люди, в низькій продуктивності котрих ви не сумніваєтесь: є конкретні проблеми, котрі ви можете сформулювати (проблеми з комунікацією, поганий UI, нерозуміння конкретних UX-інструментів, несамостійність тощо).

Разом з тим є кейси, коли нібито робота більш-менш виконується, конкретних зон для прикладання зусиль для розвитку назвати важко, задачі закриваються, але якщо подивитись в межах більшого проміжку часу, то таски нічим не виділяються або взагалі всі пішли «у стіл».

Це відчуття, коли проєкт наче не суперскладний, але тягнеться дуже довго; людина наче хороша, але результату немає взагалі.

Це також кейси, коли у вас довгий час є питання до продуктивності співробітника, але немає приводу чи мотивації підняти це питання. У таких випадках мені найважче розібратися, це займає багато часу і складно ухвалити фінальне рішення, котре, скоріше за все, всередині назрівало вже давно. Можна довго «тягнути» подібні кейси, але мені здається, що все одно вони закінчаться звільненням (питання лише у тому, хто з вас зрозуміє, що поїзд не їде, першим).

Будьте уважними, і не затягуйте з рішеннями, особливо якщо у вас в команді не багато людей, наприклад дві-три. Якщо хтось один перформить погано, то це ваша команда наполовину перформить погано. Подумайте, наскільки ви взагалі вірите в людину і що ситуація може стати краще? Може, вже давно пора пошукати людину, яка буде перформити добре та не мучити ані себе, ані команду?

У моїй кар’єрі були і протилежні кейси, коли рішення було ухвалене швидко, але потім працівника на заміну було знайти важко. У результаті виявлялося,  що проблем було більше у компанії, аніж в людині.

Як покращити перформанс 

Я рекомендую план «Піп» (походить від “Performance Improvement Plan (Pip)”). Це документ, у  якому ви описуєте конкретні проблеми, котрі бачите; намагаєтеся описати, як їх вирішити, і встановлюєте конкретні терміни.

За результатами цього терміну  ви можете ухвалити рішення, що людина впоралась і можна продовжувати працювати (або що результати недостатні, і її треба звільняти). Цей документ також є нормальною і достатньо обʼєктивною підставою для звільнення, особливо, якщо ви створювали його разом зі співробітником і він ознайомився з викладеними пунктами і поставив під ними підпис.

З іншого боку, цей документ допомагає підкреслити серйозність ситуації. Якщо ви давали працівнику фідбек протягом декількох місяців на регулярних зустрічах, але результату і розуміння не бачите, то Pip може допомогти вирішити проблему нечіткої комунікації, зібрати докупи всі думки і перевести взаємодію на більш офіційний рівень.

Цей документ працює для двох кейсів:

• коли вам треба звільнити людину на підставі поганого перформансу, але ви хочете дати їй шанс;

• коли ви хочете боротися за людину, але всі попередні спроби не показали результатів.

Як менеджер ви можете ухвалити рішення не звільняти людину на підставі «Піпу» навіть якщо вона не виконала умови або виконала їх не повністю. У такому випадку треба зрозуміти, чи це прояв вашого характеру, чи рішення зумовлене іншими причинами.

У першу чергу, ми люди і працюємо з людьми, і нормальній людині і менеджеру буде енергетично важко і виснажливо працювати з такими ситуаціями. Але тримайтеся — така вона, менеджерська робота.

Підготовка до звільнення працівника

Звільнення — завжди важкий процес і для менеджера, і для людини, яку звільняють. Він також може бути викликом і для команди.

Я вважаю, що у більшості ситуацій звільнення людини є помилкою компанії. Наприклад, коли компанія обирає неправильну стратегію (пам’ятаєте, як під час COVID-19 зріс ринок онлайн-продуктів, і грошові позики й залучення інвестицій були досить дешевим, тож багато компаній найняли неймовірну кількість людей «на виріст»). При цьому процеси і організація в компанії не були адаптовані до великої кількості нових людей (і майже не намагалися пристосуватися до цього). Закінчилося це тими самими неймовірними скороченнями.

Інший приклад: компанії не вдалося правильно імплементувати навички співробітника. Я бачу дві імовірні причини такої ситуації: або помилкова оцінка скілів під час процесу найму, або недостатньо добре організоване навчання та адаптація.

Звільнення часто супроводжують нові проєкти, коли менеджменту не вдалося розрахувати потрібну кількість сил та компетенцій (або прийшов новий менеджер і  змінює команду «під себе»).

Візьміть на себе відповідальність за будь-яку ситуацію перед командою та поясніть, що і чому ви робите, щоб це не повторилося знову.

Як пом’якшити процес звільнення 

Перед тим, як звільнити когось, як менеджер і представник компанії спробуйте поставити себе на місце цієї людини. Зазвичай для неї це емоційно руйнівна подія, а також серйозний фінансовий удар, особливо якщо до цього не було зрозумілої комунікації.

Пам’ятайте, що ваша команда також буде уважно спостерігати, як ви ставитесь до таких співробітників: нечітка комунікація та негатив під час процесу змусить усіх почуватися у небезпеці.

Спробуйте докласти зусиль, щоб допомогти людині швидко знайти нову роботу. Це може бути допомога з CV, портфоліо, оформленням профілю у LinkedIn, рекомендаціями тощо. З мого досвіду, люди зазвичай не звертаються за такою допомогою, але запропонувати і розписати всі можливості треба, бо чим менше невизначеності, тим менше стресу буде в обох сторін.

Не забудьте про пакет вихідної компенсації, який дасть працівнику достатньо часу, щоб знайти іншу роботу і почати отримувати зарплату. Круто, якщо цей пакет буде мінімум на два місяці. В європейських країнах та США такі пакети навіть більші, але в наших реаліях надання допомоги зустрічається рідко, адже наразі законодавство дозволяє в певних випадках звільнити людей без надання матеріальної допомоги.

У таких ситуаціях менеджер може використати в якості такої «компенсації» дату звільнення (чим пізніше вона буде, тим більше часу буде в людини на пошук роботи та підготовку). Звісно, ніхто не очікує, що в цей час людина буде сумлінно працювати. З мого досвіду, цю дату можна досить легко і нічого не пояснюючи протягнути на місяць вперед.

Також для помʼякшення ситуації і з турботою про співробітника варто з’ясувати, чи є якісь інші обставини, привʼязані до наявності роботи. Наприклад, посвідка на проживання для іноземців чи медична страховка. Інколи заради цього теж можна скорегувати терміни. Усе це зазвичай практикують у компаніях, які дбають про свою репутацію.

Складна розмова про звільнення

Складні розмови можуть бути не лише про звільнення. Іноді вони про спроби отримати нову позицію чи підвищення, коли людина очікує на вигідну пропозицію, а ви не змогли донести їй нереальність бажаного. Також відношу сюди випадки, коли треба когось підвищити, і працівник буде звітувати не вам, а новому менеджеру в новій ланці.

Наприклад, ви вирішили найняти нового дизайн-менеджера і зробити декількох тімлідів з вашої команди його підлеглими. Тепер це потрібно сказати цим тім-лідам і підготувати їх. Є вірогідність, що для них це буде приголомшливий сюрприз — вони думали, що коли прийде час, ви підвищите їх. Крім того, їм було суперкомфортно працювати з вами, і тепер вони мають сумніви щодо того, чи складеться плідна співпраця з новою людиною. У той самий час ви захочете, щоб кожен з них залишився, адже вони добре справляються зі своєю роботою лідерів, але менеджмент не для них. Це саме той момент, коли вам доведеться передати новини, які співрозмовник не полюбить.

Як прокомунікувати про зміни чи звільнення

По-перше, підготуватися. Запишіть собі основні тези і думки. Подумайте, що будете говорити по кожному з пунктів, як будете аргументувати подію.

По-друге, треба вирішити, коли провести цю розмову. З варіантів є або найближча 1-2-1 зустріч, або запрошення на нову раніше. 

З плюсів першого варіанту: 1-2-1 — це плановий мітинг, і вам не доведеться пояснювати заздалегідь, навіщо ви його запланували. З мінусів: новини можуть бути надто приголомшливими, бо 1-2-1 раніше були безпечним простором.

З плюсів другого варіанту: ви не затягнете донесення важливих новин і раніше запустите процес роботи над майбутнім. З мінусів: якщо надіслати запрошення на нерегулярну зустріч, то чим більше до неї часу, тим більше буде тривога людини (а вам треба сформулювати, про що там йтиметься). Разом з тим завжди можна спробувати домовитись на найшвидший варіант у межах 30-60 хвилин.

Емпатична проблема полягає у тому, що ви будете більш-менш готові до цієї розмови, а людина — ні.

Діалог має відбутися синхронно (особисто або через відеодзвінок), а не в переписці. Важливо бачити або хоча б чути емоційну реакцію співробітника на ваше повідомлення.

Ось уривок з хорошого фільму про реакції на звільнення з Джорджем Клуні «Вище неба» (Up in the air, 2009). Я рекомендую подивитися увесь фільм, там є ще багато інших прикладів звільнення (цікаво, що у ті часи ідея звільнення по відеодзвінку здавалась шаленою, а тепер це наша реальність ремоуту).

По-третє, коли ви починаєте зустріч, почніть із повідомлення, що це буде складна розмова. Навіщо? Тому що ми найглибше переживаємо страх та гнів, коли нас здивували. Але якщо ми отримуємо попередження, що нас чекає щось негативне, ми можемо трохи підготуватися психологічно — тоді сюрприз і відчуття страху та гніву не будуть такими сильними. Чи це так собі допомога? Звісно так, але у вас не так багато можливостей у цій ситуації.

По-четверте, чітко висловлюйте складне. «Я збираюсь найняти нового дизайн-менеджера і після найму ти будеш репортити йому». Не ведіть монологи до новини. Висловіть основну ідею спочатку, щоб людина знала, що це рішення вже ухвалене, і не намагалася вас переконати. Це як зняти пластир одним рухом.

По-пʼяте, коротко поясніть, чому так відбувається. Пояснення не має бути довгим, краще два-три пункти. На цьому етапі людина, яка слухає, ймовірно, перебуває в стані страху, гніву або смутку. Її мозок не функціонує повністю, тому вона має обмежену здатність слухати та обробляти інформацію.

Підготуйте ці пункти заздалегідь. Покажіть їх своєму менеджеру та ейчару, щоб удосконалити чи спростити їх. Якщо це відеодзвінок, випишіть їх в нотатку так, щоб ви бачили їх перед собою, бо ваш мозок теж буде перевантажений стресовістю ситуації. З цим вам допоможуть фідбеки, оцінка «360°», 9 box model і Pip.

По-шосте, запитайте про думки та почуття співрозмовника. «Я розумію, що ти, ймовірно, відчуваєш гнів, страх або смуток. Що ти відчуваєш? Що ти думаєш?». Людина, імовірно, матиме багато почуттів та думок. Висловлення цих думок допоможе їй вивільнити їх. Ви можете зіштовхнутися з негативом, тож краще бути готовим до цього.

По-сьоме, що б вам не сказали, зробіть так, щоб працівник відчув, що ви його чуєте. Просто слухайте, погоджуйтесь, де згодні, нотуйте якісь пункти на майбутнє. Можна спробувати активне слухання і прийоми «Я думаю, я чую, що ти кажеш», «Чи я правильно зрозумів, що…», але стресові ситуації, на мій погляд, не місце для експериментів, тому тренувати активне слухання краще на звичайних регулярних зустрічах.

Вам не потрібно діяти згідно з чужими думками, просто дайте зрозуміти, що ви розумієте ці думки. Це допоможе людині відпустити найгостріші почуття — не повністю, але достатньо, щоб не наробити проблем собі та компанії.

По-восьме, якщо ви зможете допомогти людині знайти іншу чудову роботу, зробіть це.

Технічно процес звільнення ділиться на три етапи:

1. Ухвалення рішення і підготовка

Коли ви готуєтесь або вже ухвалили відповідне рішення, варто проговорити це з вашим менеджером та представником HR-відділу. Вони мають бути в курсі і допомогти вам у підготовці, а також можуть виконати свою частину роботи: відкрити нову позицію і запуск процесу звільнення.

Іноді варто поговорити з кимось з юридичних спеціалістів, наприклад, операційним директором. Менеджер і HR підкажуть, до кого вам звернутись. Ідеться про тих, хто буде займатися паперовою роботою та знається на законодавстві. Коли ви будете обговорювати дату і умови звільнення, вони мають відповідати дійсності.

До того ж, якщо діалог не складеться і працівник, наприклад, скаже, що він хоче подавати в суд чи почне оперувати юридичною інформацією — розбиратися у цьому доведеться їм, а не вам.

2. Розмова зі співробітником

Спочатку треба вирішити, чи будете ви запрошувати на цю розмову HR. 

У  деяких компаніях таку зустріч взагалі не можливо провести без HR-спеціаліста, бо очікується що в нього/неї є підготовка і можливості помʼякшити бесіду і направити її в правильне русло, якщо щось піде не так. Загалом це якоюсь мірою «страховка» для компанії — два працівника захищають інтереси компанії на цьому дзвінку, і свідків більше, ніж один, на кожному боці. Якщо ви очікуєте проблемне звільнення, краще запросити HR.

Не затягуйте дату останнього дня. Навіть якщо людина звільняється сама, часто менеджери намагаються протягнути цю дату. Зазвичай і робити цій людині нема чого, і передавати іншому нема чого, і нову задачу ніхто не дасть, і всі просто крінжово сидять цей час. Два тижні більш ніж достатньо, крім випадків, про які писав вище.

Дата останнього дня — це день втрати доступів до месенджерів, інструментів та офісу, тому вона може трохи відрізнятись від офіційної дати звільнення. Наприклад, ви домовилися, що ще місяць будете платити і офіційно утримувати людину в штаті, але доступи закрили того самого дня.

3. Повідомлення колективу або компанії

Оголосіть компанії або команді (залежить від розмірів бізнесу чи організації) про відхід цієї людини (або дозвольте їй зробити це самостійно).

У комунікацій не звинувачуйте та не критикуйте людину. Натомість підсвітіть її внесок у компанію, але не награно. Можливо, упродовж останніх місяців був негативний фідбек з приводу роботи, який і привів до звільнення, — тоді контрастний перехід до розповідей «Який це крутий працівник» виглядатиме недоречно. Спробуйте знайти баланс між двома крайнощами.

Комунікацію варто проводити у стислі терміни, щоб запобігти негативу, чуткам і непорозумінням. Інформація про ваше рішення все одно стане відомою, тож чим швидше ви оголосите про офіційне завершення співпраці з працівником, тим менше про це говоритимуть. Якщо є непорозуміння і негатив в колективі — проведіть додаткові 1-2-1 з людьми і проговоріть ситуацію.

Якщо компанія велика, вам може знадобитись документ, у якому буде зрозуміло, на якому етапі звільнення перебуває людина, хто вже в курсі про подію, а хто ні. Це допоможе іншим менеджерам краще комунікувати причини своїм підлеглим.

4. Відключення доступів, повернення техніки та юридичні питання

Зазвичай це не входить в обов’язки менеджера, але варто подбати, щоб все було зроблено вчасно та мʼяко, адже у вас з колишнім працівником за логікою мають бути кращі стосунки, ніж у нього з будь-ким з IT-відділу. 

IT-відділ може некоректно прокумуніковати процеси, дати і взагалі повідомлення про необхідність повернути техніку. Юридичні документи теж треба вчасно підписати і відправити, тож ваш контроль не буде зайвим.

При проблемних звільненнях доступи до корпоративних акаунтів відключають якомога раніше, щоб запобігти можливому витоку даних та негативні комунікації працівника всередині компанії. Якщо ж звільнення не проблемне, то навколо доступів можна не привертати зайвої уваги.

Коректне звільнення може заспокоїти вашу команду, і її довіра і мотивація не впаде. Беріть на себе відповідальність за свої дії і спробуйте культивувати атмосферу безпеки у компанії. Якщо вам вдасться відкоригувати проблеми і допомогти людині вирости — це буде взагалі космічно.

Залишились питання? Пишіть мені в Telegram (@safonov) або на пошту (me@safonov.us), або приходьте опановувати тонкощі менеджменту на курс Design Management. 

‍