Чому ваша корпоративна культура не працює?

Найважливіший факт про корпоративну культуру

Що дуже важливо зрозуміти і прийняти в розрізі роботи з культурою перед початком будь-якого обговорення? Культура у вашій компанії чи команді формується завжди. Питання в тому, чи цей процес відбувається під контролем, чи в фоновому режимі? Чи це допомагає розвиватися і будувати атмосферу співпраці, чи, навпаки, різноманітність культур в різних командах призводить до постійних конфліктів і непорозумінь? Ось з цим розумінням пропоную трохи глибше зануритися в тему, яка винесена в заголовок — чому ваша корпоративна культура не працює.

Причина #1. Ви не зовсім розібралися, що таке корпоративна культура

Прикладом такої ситуації може бути кейс, коли культурою в компанії називається наявність тенісного столу, печива чи кави. Це, звичайно, важливі опції, але самі по собі мало стосуються корпоративної культури.

Особисто мені найбільше подобається дуже просте формулювання від Бена Горовіца, яке він сформулював в одній зі своїх книг: «Культура - це те, як ваша компанія ухвалює рішення, коли вас немає на місці» (книга «Ви те, що ви робите. Як створити корпоративну культуру»). Якщо ще трохи узагальнити, то поняття «культури» можна описати, як звички та способи діяти певним передбачуваним чином в найбільш характерних робочих ситуаціях та сценаріях без додаткових вказівок. А звички і підходи, у свою чергу, визначаються нашими цінностями і тим, що нас мотивує.

Два важливих питання, які допоможуть ухвалити рішення, коли інструментів приорітизації не вистачає або коли маємо сумніви і доводиться обирати між двох протилежних рішень:

— «Що ми будемо робити?» — відповідь диктується звичками і підходами.

— «Чому саме це?» —  відповідь залежить від цінностей, у які вірить команда.

Те, як команда відповідає на ці питання, і визначає вашу культуру.

Розгляньмо цей процес на прикладах.

Приклад перший (з процесів)

Ви як команда команда займаєтесь розробкою користувацького інтерфейсу для нового функціоналу продукту. Є два варіанти рішення. Перше — зібрати інтерфейс з наявних елементів і швидко віддати все розробникам, щоб ті у свою чергу швидко «випустили» новий функціонал клієнтам. У другому варіанті, навпаки, ми розуміємо, що потрібно зібрати прототипи і протестувати перед релізом, для того, щоб бути максимально впевненими в результаті. Серед цих двох рішень немає неправильного — кожне можна ухвалити за основу, — але яке з них «піде в роботу» залежить від мети, цінностей і того, як ви звикли діяти. Який з підходів обрали б ви?

Приклад другий (з менеджменту)

Команда вірить в те, що відкритий, справедливий і своєчасний фідбек допомагає постійно поліпшувати спільну роботу і якість дизайну. Така відкритість працює в два боки — зворотній звʼязок шукають як керівники, так і співробітники. Усі вбачають в цьому регулярний і звичайний процес розвитку. З іншого боку для новачка, який прийшов з компанії, де зворотній звʼязок працював як офіційний інструмент тільки на 1-to-1 і на performance review, це може стати випробуванням і потребуватиме чіткої комунікації й адаптації — для новачка така відкритість може стати дуже дивною і не дуже комфортною.

Обидва наведені кейси — це приклади рішень чи поведінки, які продиктовані різноманітністю культур, що в свою чергу залежать від різних цінностей і переконань в різних командах. Такі ситуації і питання виникають сотні разів за день. Сотні рішень за день, які важко проконтролювати, але при свідомо сформованій корпоративній культурі ймовірність ухвалення правильного рішення значно зростає.

#Причина #2. Розрив між заявленими цінностями та фактичною діяльністю

Цей момент є ключовим. Часто компанії заявляють про певні цінності — інноваційність, прозорість, клієнтоорієнтовність, — але у реальності ці принципи не втілюються в щоденній роботі. Співробітники швидко помічають невідповідність між тим, що декларується, і тим, що відбувається насправді. Це призводить до демотивації та втрати довіри до керівництва.

Наприклад, у компанії декларують важливість командної роботи, але всі ключові рішення ухвалюються на рівні топ-менеджменту без участі команди, тож співробітники поступово зневірюються.

Якщо повернутися до попереднього прикладу, то компанія може в публічних комунікаціях, під час співбесіди або на спільних нарадах декларувати важливість відкритого фідбеку, а в реальності все навпаки: співробітники не можуть надати фідбек менеджменту через банальну відсутність інтерфейсу для цього або, що гірше, керівники грішать репресіями в бік тих, хто такий фідбек хоче надати.

Відсутність цілісності між публічними заявами і фактичною поведінкою може бути великою проблемою для компанії. Цю невідповідність потрібно усувати і, якщо компанія дійсно хоче запровадити ті чи інші підходи, які потім стануть переконаннями і елементом корпоративної культури, то потрібно почати з конкретних дій.

У нашому прикладі компанія спочатку запровадить механізми надання та збору зворотнього звʼязку (регулярні централізовані опитування, індивідуальні зустрічі з керівництвом, командні обговорення і ретроспективи). Другий етап —  показати практичність і реальність змін, бо дуже дивно буде збирати фідбек зі співробітників, аналізувати його і не впроваджувати зміни, на які у команди є запит. І тільки після кількох таких ітерацій (збір фідбеку-> аналіз -> впровадження змін) можна починати обговорення декларації нової корпоративної цінності.

#3. Ініціативи заради ініціативи

Цей пункт перетинається по сенсам з попереднім, тому спробую коротко. Іноді компанія делегує відповідальність за культуру комусь з керівників, і той починає «демонструвати активну діяльність». Зʼявляються воркшопи з «відкритих комунікацій», «сімейні вечори» для співробітників, які навіть між собою мало спілкуються. Проблема таких ініціатив у тому, що вони з паралельної реальності і є тільки витратою часу і енергії, а іноді це може зародити в команді зародки токсичності — усіх дратує, коли відбуваються речі, неспівставні з реальністю. Якою може бути рекомендація тут? Дуже простою — такого не потрібно робити.

#4. Нездатність адаптуватися й ігнорування змін

Корпоративна культура — це не щось застигле. Вона повинна змінюватися разом із компанією, новими умовами на ринку, зростанням команди чи новими викликами. Одна з найпоширеніших помилок — це спроба зберегти незмінну культуру на всіх етапах розвитку. Але те, що працювало для маленької компанії з п’ятьма співробітниками, вже не спрацює у великій організації зі ста працівниками.

Зміни у культурі компанії — це природний процес.

Важливо розуміти, що культура має адаптуватися до нових масштабів та вимог бізнесу. Існує кілька типів корпоративної культури, які можуть змінюватися зі зростанням компанії:

1. Культура «сім’ї». Це характерно для невеликих компаній, де відносини між співробітниками досить тісні, а рішення приймаються на основі взаємної довіри та неформальних стосунків. У такій культурі переважає горизонтальна структура, де всі мають рівний доступ до керівництва. Проте з ростом компанії, коли з’являється більше співробітників, така культура може виявитися непрактичною, оскільки збільшується кількість задач та складність процесів.
2. Бюрократична культура. Коли компанія зростає, їй потрібні більш формалізовані структури та процедури для ефективного управління. Чіткі правила, стандарти і процедури допомагають забезпечити стабільність і контроль. Ця культура підтримує порядок, але може стати занадто ригідною і пригнічувати ініціативу та креативність. Проте для великих компаній, де потрібен чіткий поділ обов’язків і контроль, це може стати необхідністю.
3. Культура інновацій. У компаніях, які розвиваються і прагнуть залишатися конкурентоспроможними, часто впроваджується культура інновацій, яка заохочує співробітників до генерації нових ідей та ризику. Для ефективної роботи така культура потребує підтримки з боку всіх рівнів управління і здатності компанії швидко адаптуватися до змін.
4. Результативна культура. У зрілих компаніях, які вже досягли певного рівня стабільності, часто акцент робиться на досягненні конкретних результатів. Така культура зазвичай є більш орієнтованою на виконання планів і досягнення KPI. Проте, якщо занадто сфокусуватися на цифрах і результатах, це може призвести до зниження креативності та ініціативності в команді.

Якщо ваша компанія швидко зростає, то зміни в типі культури неминучі. Наприклад, компанія може почати з культури «сім’ї», де всі мають доступ до відкритого зворотного зв’язку, але з часом перейти до більш структурованої бюрократичної культури, коли кількість співробітників стає занадто великою для підтримки неформальних процесів.

Повернімося знову до прикладу з культурою відкритого фідбеку. Уявімо компанію, яка на ранніх етапах свого розвитку побудувала культуру відкритого зворотного зв’язку. У малій команді цей підхід працював чудово, оскільки всі знали один одного і могли легко та швидко давати фідбек. Але з ростом компанії, коли кількість співробітників перевищила кілька десятків, цей підхід почав давати збої. Співробітники перестали розуміти, як надавати зворотний зв’язок у великій структурі, відчуваючи, що їхні думки губляться. Без відповідних механізмів — таких як централізовані платформи для збору фідбеку, регулярні 1:1 зустрічі або анонімні опитування — культура може втратити свою ефективність. Культура повинна рости разом із компанією, а не залишатися на рівні, який вже не відповідає реальності.

Важливо адаптувати культуру до нових умов і зростання. Для того, щоб процеси залишалися ефективними, лідери мають переглядати культурні норми і забезпечувати їх відповідність новим масштабам бізнесу. Інакше може виникнути розрив між тим, що компанія декларує, і тим, як вона функціонує в реальності.

Якщо захочете трохи більше розібратися з темою еволюції культури, то до згаданої вище книги Бенга Горовтца додам ще дві:

— Едгар Шейн, “Organizational Culture and Leadership” (як культури змінюються в різних фазах розвитку компанії);

— Кеннет Камерон і Роберт Куінн, “Diagnosing and Changing Organizational Culture” (методики адаптації культури в компаніях різного масштабу).

#5. Страх ухвалювати важкі рішення

Ще одна причина, чому корпоративна культура не працює —  небажання чи страх ухвалювати важкі рішення. Часто культура включає в себе не тільки те, що компанія хоче розвивати, але й те, від чого необхідно відмовитися. Однак відмова від старих практик і звичок завжди пов’язана з ризиками і конфліктами, тому багато компаній уникають таких змін, навіть коли це необхідно.

Наприклад, компанія вирішила впровадити культуру відкритого зворотного зв’язку. Але для цього необхідно зламати стару ієрархічну систему, де співробітники боялися висловлювати свої думки керівництву через страх покарання або репресій. Така трансформація може бути болючою — деякі люди, зокрема на керівних посадах, можуть бути не готові приймати критику чи зміни. І тут важливо не зупинятися. Якщо компанія прагне до справжньої відкритості, доведеться переглянути не тільки процеси, але й розлучитися з тими, хто не готовий адаптуватися до нових правил гри.

На рівні дизайн команди прикладом може бути впровадження нових інструментів, методів і підходів до роботи, комунікації для покращення колаборації з іншими командами (компанія хоче колаборацію розвинути до рівня цінності).  Нові методи можуть не всім підходити і вони почнуть тягнути вас і команду в минуле. Що робити зі співробітниками, які не хочуть розділяти ці нові цінності? Ось це приклад ситуації, де страх ухвалити важке рішення може перемогти.

#6.  Відсутність комунікації

Одна з найбільших помилок, які допускають компанії, — недостатня комунікація щодо культури. Ви можете створити чудові цінності, розробити правила поведінки і впровадити практики, але якщо про це не знають або цього не розуміють співробітники, вся робота піде нанівець.

Приклад: уявіть компанію, яка вирішила зробити зворотний зв’язок своєю ключовою цінністю. Проте ніхто не пояснив працівникам, як правильно давати цей зворотний зв’язок, як реагувати на нього, і чого насправді компанія від них очікує. Це створює плутанину і навіть стрес, оскільки співробітники не розуміють, де проходять межі між конструктивною критикою і критикою, яка може бути сприйнята, як особиста атака. У результаті — жодна зі сторін не отримує користі від такого фідбеку. Тому дуже важливо регулярно комунікувати культуру на всіх рівнях компанії. Це може бути як через щотижневі командні зустрічі, так і через внутрішні тренінги чи воркшопи. Лідери повинні показувати приклад і відкрито демонструвати, як культура працює в реальному житті.

Культура не працюватиме сама по собі

Корпоративна культура — це не щось, що можна просто задекларувати і залишити без уваги. Вона вимагає постійної роботи, адаптації та комунікації. Якщо ваша культура не працює, це часто пов’язано з тим, що ви недостатньо чітко розумієте, що вона собою представляє, або не вживаєте необхідних заходів для її розвитку. Успішна культура — це не просто набір красивих слів на сторінках сайту. Це жива система, яка допомагає вашим працівникам розуміти, чому і як вони працюють, і що очікується від кожного з них. Це спосіб зробити відкритість, довіру і співпрацю реальними інструментами досягнення цілей компанії, а не просто черговою декларацією. І як Chief Design Officer з досвідом, я можу сказати, що лише тоді, коли ви почнете працювати з культурою свідомо, вона стане вашою перевагою у розвитку бізнесу.

‍