Мисліть критично. Як не погоджуватися на зайву роботу та уникати маніпуляцій

Що таке критичне мислення

Критичне мислення — це здатність мислити раціонально, знаходити логічні зв’язки між ідеями, оцінювати ситуацію з різних боків і на основі цієї оцінки формувати судження (за визначенням проєкта «Фільтр» — національного проєкта з медіаграмотності Міністерства культури та інформаційної політики України).

Я окреслюю «критичне мислення» як здатність називати лайно лайном і мати бажання і можливість це робити вголос. Чому воно важливе в нашій роботі? Бо тільки воно може уберегти нас від втрати часу і енергії на непотрібні задачі, навички, проєкти, людей — і не піддатися чужим бажанням та фантазіям, котрі не несуть нічого корисного. 

Життя коротке, мотивація і енергія не безкінечні, тому якщо вже щось робити, то тільки те, що є найбільш корисним і генеруючим найбільші зміни.

Спробую пояснити на прикладах. Кожна задача — це вирішення проблеми. Якщо задача, яку ви робите, не вирішує конкретної важливої проблеми, то ви займаєтеся дурницями. Це має працювати і у зворотньому напрямку: якщо вам кажуть, що задачу сформулювати і описати неможливо, але хтось «обов'язково побачить, коли ви зробите так, як треба», то, найімовірніше, кейс не буде успішним. Якщо добре сформулювати задачу і проблему, яку ви хочете вирішити, це суттєво збереже час і відкриє більш якісні варіанти її рішення.

А ще може виявитися, шо певної проблеми взагалі немає, тож і задачу робити не треба.

Але якщо після цього ви все одно продовжуєте її робити, то… у вас точно проблема з критичним мисленням. Коли ви найманий працівник у великій команді, це не завжди добре, бо це знижує мораль, ставить під питання здібності менеджменту і фаундерів. І чим більше корпорація і нижче ваш рівень в ієрархії, тим частіше треба робити не те, що треба, а те що від вас хоче менеджемент. Такий от парадокс. Упізали себе? Тоді пропоную подивитися, що з цим можна зробити.

Як натренувати критичне мислення

Візьміть за звичку ставити собі питання

Просте регулярне питання «Чи це є зараз найважливішим і найпотрібнішим, що можна зробити?» дуже допомагає. Якщо пів року працювати над чимось, що потім виявиться непотрібним, думаю, буде дуже прикро. Чи не обманюєте ви себе зараз: наскільки поточна задача дійсно важлива і який буде результат? Чи не малюєте ви собі очікування, котрі неможливо буде досягнути?

Спитайте себе, що ви зможете розповісти за рік про свою поточну задачу.

Я намагаюсь періодично питати себе, як я буду через умовний рік розповідати про свій проєкт, продукт чи команду комусь з колег, друзів чи на співбесіді. Важливо зрозуміти, чи буде вам що розказати, чи матимете на руках адекватні результати своїх зусиль? Може, потрібно якомога швидше шукати щось більш корисне і значне?

Компанія Amazon має практику написання пресрелізів про фічу ще до початку роботи над нею. Тобто ви пишете так, ніби ви вже все зробили і можете донести результати і користь від зробленого. Це допомагає подивитись в майбутнє, повернутися назад і зрозуміти, чи взагалі є про що говорити і чи варто доводити справу до кінця.

Пастка фокусу на зрозумілому

Якось сучасна данська філософиня Лене Андерсен сказала: «Ми розвʼязуємо не ті проблеми, які маємо, а ті, які розуміємо».

Нам завжди простіше займатись тим, що зрозуміло, і, звісно, ми маємо в цьому досвід. Саме тому дуже часто дизайн-менеджери займаються більше дизайном, ніж дизайнерами (дизайнери «такі різні і складні!», а робота з дизайном така зрозуміла і приємна).

ТОП моїх питань для переоцінки свого завантаження: Чи цим я зараз повинен займатись? Чи найбільша це проблема? Як я зрозумів, що я зараз роблю — це те, що дійсно треба робити? А як це зрозуміли ті, хто поставив мені задачі і визначив пріоритети?

Додаткові приклади формулювань, коли треба подумати та переоцінити пріоритети

1. «Ми взяли на себе зобов'язання це зробити». Умови і контекст можуть змінитися, а зобовʼязання не завжди повинні перемагати здоровий глузд.
2. «Це покращить метрику». Чи ця метрика є правильною для концентрації на ній, і чи вона дійсно сприяє довготривалим результатам?
3. «Керівник сказав, що це пріоритет на місяць». Завжди корисно перевірити аргументи, що стоять за рішеннями керівництва, особливо за умови появи нової інформації. Це допоможе бути більш впевненим у своїх діях, ну і не робити фігню.
4. «Ми вже вклали в це стільки роботи!». Звучить як спроба гравця в казино відігратися після багатьох програшів. Повертаємося до здорового глузду, оцінюємо поточну та майбутню цінність, а не перераховуємо минулі зусилля.
5. «Наші конкуренти так роблять». Мудрість слідувати за діями конкурентів без подальшого аналізу сумнівна сама по собі.
6. «Це швидка перемога». Швидкі перемоги, або low hanging fruits, це завжди класно, але все-таки є необхідність балансу між короткостроковими вигодами та довготривалим успіхом.
7. «Це було в беклозі». Якщо задача вже дуже довго у wait list, то, можливо, це тому, що інші задачі є більш цінними.
8. «Це принесе прибуток тут і зараз!». Пропускаємо через призму питань: чи варто фокусуватися на негайному прибутку? Компанія наразі знаходиться в режимі виживання?
9. «На це не потрібен додатковий бюджет». Якщо ви знаєте щось, що виправдовує прохання про додатковий бюджет, то не зволікайте — просіть!

До чого це я? Варто відповідально і глибоко ставитись до оцінки проєктів та ініціатив, щоб впевнитись, що вони відповідають довготривалим цілям і стратегіям, ведуть до результатів і разом з тим ви можете виміряти короткостроковий імпакт своїх дій.

Поширені помилки, що заважають мислити критично

Зловживання питаннями

Парадоксально, але питання теж можуть заводити в глухий кут. У своїй практиці я бачив приклади зловживання питаннями на кшталт «Яку проблему ми вирішуємо?». Дуже часто це питання починає ставити «токсик» до будь-якої ідеї чи ініціативи, чим паралізує будь-яку роботу над задачею.

Звичайно, якщо ви лідер і сподіваєтесь, що люди зможуть відповісти на ці питання, вам потрібно буде створити середовище, де культивуються взаємоповага та готовність відповідати на питання. 

Ви маєте слідкувати за тим, щоб люди не намагалися за допомогою цього питання поховати тему, навіть не почавши її розглядати.

З інших прикладів поведінки, що зазвичай ведуть команду в нікуди, можу назвати:

1. Колесо хомʼяка. Це коли фокус на витрачених зусиллях, а не на результаті; коли всі в компанії повинні багато працювати, обовʼязково відпрацьовувати кожну годину, але на результати ніхто не звертає уваги.
2. Рахункова палата. Це коли все рахується і всі сфокусовані на метриках. Це не погано, але коли ви на чомусь дуже сильно фокусуєтеся, то втрачаєте інші можливості й загальну картину (часто нікого не цікавлять клієнти).
3. Вежа зі слонової кістки. Це коли, наприклад, команда розробки зовсім не контактує з клієнтами або юзерами і знаходиться від них так далеко, що починає думати, що знає клієнтів краще за них самих. 
4. Наукова лабораторія. Це коли вся команда фокусується на легко вимірюваних, але по суті незначних покращенях — і втрачає навіть спроби зробити щось інноваційне.
5. Фабрика фіч. Що робить фабрика фіч? Виробляє фічі. Коли фабрика закінчує їх виробляти? Ніколи. Усі фічі важливі, завжди є наступна, котру треба робити, і цей список нескінченний.
6. Бізнес-школа. Це коли команда починає аналізувати все, і збирати всі можливі дані настільки ретельно, що це майже паралізує роботу.
7. Американські гірки. Коли топ-менеджмент полюбляє миттєві результати, і якщо вони не бачать їх одразу, вони змінюють стратегії, плани і все-все-все. І так постійно. Це весело, але безсенсовно.
8. Міст в нікуди. Це про вирішення проблем, які можуть ніколи не настати. Планування інженерної інфраструктури під мільйони користувачів, коли у вас їх до сотні. Розробка дизайну під всі локалізації і усе на світі, коли треба було просто провалідувати ідею стартапу.
9. Стіл перемовин. Це спроба зробити щасливими 20 стейкхолдерів одночасно, і блокування процесу тими, хто невдоволений результатами перемовин.
10. Тронна зала. Це коли всі рішення приймає закритий клуб топ-менеджерів, а той, хто відповідає за проєкт, не входить в цей клуб.

Раджу прочитати ось цю статтю про дисфункції продуктового менеджменту, якщо написане вище вам близько. Інколи такі штуки ще називають "red flags" — червоними прапорами, котрих варто уникати, — але в цілому вони характерні для будь-яких компаній і процесів.

Теорія обмежень для покращення критичного мислення

Теорія обмежень — це класний інструмент, який може допомогти зрозуміти та вирішити ключові обмеження, що перешкоджають вашій продуктивності або досягненню цілей. Вона стверджує, що в кожній системі (або процесі) існує щонайменше одне обмеження, яке визначає максимальний темп продуктивності або ефективності системи, тобто сповільює темп і рух всієї компанії. Можна візуалізувати це в вигляді умовного Journey Map, де ви позначите проблеми і зможете визначити їх вплив і катастрофічність.

Що це означає на практиці? Якщо ви працюєте над дизайном проєкта, є достобіса моментів, які можна покращити, але завжди є один критичний пункт, котрий сповільнює або є критичним для проєкта в цілому. 

Наприклад, можна «пиляти» дизайн процеси скільки завгодно, але якщо в команді немає дизайнерів, або в компанії немає проєктів, то це немає сенсу. Якщо в агенції є багато крутих людей, побудовані процеси, наявні всі потрібні спеціалісти, але нема клієнтів — то це буде найвужче місце, на яке треба «навалитися» всім разом, щоб компанія запрацювала. 

Головна ідея теорії обмежень: вдосконалення будь-якої частини системи, яка не є обмеженням, не призведе до вдосконалення системи в цілому.

Як ідентифікувати обмеження

Перший крок у теорії обмежень полягає в ідентифікації того, що саме обмежує систему від досягнення вищого рівня продуктивності та ефективності (бажано кратного підвищення, бо ми ж не хочемо витрачати сили на щось маленьке!). Це може стосуватися будь-чого — від внутрішніх процесів до зовнішніх факторів. Головне — зрозуміти, яке саме обмеження є ключовим.

Для ідентифікації обмежень можна застосовувати різні методики, що працюють для будь-яких досліджень: спостереження, порівняння (а що там у інших?), вимірювання, експериментування. Найпростіший і найдієвіший спосіб для мене — спілкуватися зі спеціалістами з інших напрямків, щоб вони підкинули критики на ті питання, про котрі я і не думав (І щоб я не плавав у своїй персональній бульбашці світосприйняття).

Ключ до успішної ідентифікації обмежень — у здатності відрізнити кореневі причини проблем від їхніх наслідків.

Тут може бути корисним метод «5 чому», який допомагає дістатися до суті проблеми через однойменне запитання. Наприклад:

— Ми не встигаємо закінчити проект до дедлайну!

— Чому? (1)

— Тому що ми недооцінили складність завдань.

— Чому? (2)

— Тому що не мали досвіду роботи з цим типом проєктів...

— Чому? (3)

— Бо коли нам давали проєкт, не пояснили, що в ньому є додаткові складові...

— Чому? (4)

— Бо в продакт менеджера не було часу, і він думав, що ми самі розберемося...

— Чому? (5)

— Бо в нас не вистачає продакт менеджерів на ту кількість задач і дизайнерів, що в нас є. 

Зазвичай, до п'ятого «Чому?» ви дістанетеся до кореневої причини проблеми. У нашому прикладі, п'яте «Чому?» виявляє, що команда не мала доступу до необхідних ресурсів для адекватної оцінки проєкту.

У будь-якої проблеми, як у хвороби, є симптоми — те, що ви бачите ззовні, і причини — те що до неї призвело. Критичне мислення дозволяє копати глибше симптомів.

Будь-яка компанія або проєкт — це послідовність процесів. Якщо десь не вистачає ресурсів — увесь процес сповільнюється, страждає вся компанія. Це і називається обмеженням. Якщо десь ресурсів забагато — то там роблять більше, ніж треба, а компанія від цього не виграє. Це не дуже погано, але бажано перерозподіляти ресурси з таких місць — в обмеження.

Я не часто рекомендую книжки, але з цього приводу я дуже рекомендую почитати «Мета. Процес безперервного вдосконалення» авторів Еліягу Ґолдратт та Джеффа Кокса. Вона одночасно є художньою книжкою про життя героя і проблеми, з якими він стикається, а також потужним поясненням тонкощів «як прикладати зусилля до справді важливих речей з максимальним імпактом». 

Корисні питання, які варто обговорювати з командою

1. Яка наша кінцева мета? Питання, що допомагає повернути команду до основної мети проєкту та розуміння, чи справді їхні поточні дії ведуть до її досягнення.
2. Яку проблему ми намагаємося вирішити? Допомагає зрозуміти, чи відповідають обрані рішення реальним потребам користувачів або бізнесу.
3. Чому ми робимо саме це? Актуалізує важливість обґрунтування кожного кроку або функції, що додається в продукт, та дозволяє уникнути зайвої роботи.
4. Як саме це вплине на користувача? Спонукає команду думати з точки зору користувача, враховувати його досвід і задоволення.
5. Що буде, якщо ми не зробимо це? Допомагає оцінити важливість задачі або функції, визначити, чи є вона критичною для успіху продукту.
6. Чи є кращий спосіб досягти тієї ж мети? Сприяє пошуку альтернативних рішень, які можуть бути більш ефективними або менш ресурсозатратними.
7. Як це узгоджується з нашою стратегією/пріоритетами? Важливе питання для перевірки, чи відповідають поточні дії довгостроковій стратегії компанії або продукту.
8. Що ми ще не розглянули? Допомагає уникнути тунельного бачення, сприяючи виявленню пропущених можливостей або ризиків.

Мені найкраще допомагає самостійний збір відповідей на ці питання, це формує бачення, що саме потрібно для компанії і команди, і допомагає розробити план з досягнення цього бачення. Маючи ці дві складові, простіше ставити питання та пушити свої точки фокусу та варіанти вирішення проблем.

Сподіваюся, це допоможе вам підкачати критичне мислення. Якщо залишилися питання, пишіть в особисті або приходьте на курс Design Management, де разом попрацюємо над тим, аби ваша взаємодія з командою вийшла на новий, більш якісний рівень.