досвід
Що таке асертивність у команді: історії з курсу Strategic Leadership
Асертивність — одна з основ для вдалих стосунків у команді. Що це означає та як її забезпечити, розповідають випускниці Strategic Leadership, котрі розглядали тему на одному з воркшопів курсу.
Про асертивність на курсі: інсайти від кураторки
На курсі тему асертивності ми розглядаємо з темою ненасильницького спілкування, адже для мене в основі асертивності теж потреби і особисті кордони. А точніше — зустрічі різних потреб у комунікації. Висування своїх потреб іншому часто поєднується або з відчуттям сорому, або з переживанням агресії. І навичка спокійно висловлювати свої потреби і розуміти (не обов'язково приймати) потреби іншого — тільки починає формуватися.
У робочій культурі стик потреб відбувається щодня як на особистісному рівні при обміні фідбеком та постановці задач, так і при вирішенні стратегічних питань у компанії. Основні болі: як так асертивно давати зворотній зв'язок, щоб бути зрозумілим і почутим, не образити, мотивувати та водночас не зрадити собі й власним потребам.
Місія непроста, але досяжна. На моєму досвіді на це пішло кілька років: поступово вирощувати всередині нові патерни комунікації, витримувати пов'язану з цим напругу, дозволяти собі та іншим бути асертивними. Далеко не відразу відносини в проєктах і комунікація з працівниками якісно змінювалася. І звісно, процес триває, ніхто не стає ідеальним, адже асертивність — якраз про чесність і свободу бути різним, мати різні відчуття і водночас виявляти їх коректно, співвідносячи із контекстом.
У команді з навичками асертивності зазвичай більше взаєморозуміння, відчуття спільної залученості до справи, питання вирішуються швидко, напруги менше, конфлікти закінчуються оперативніше й ефективніше..
У робочій культурі стик потреб відбувається щодня як на особистісному рівні при обміні фідбеком та постановці задач, так і при вирішенні стратегічних питань у компанії. Основні болі: як так асертивно давати зворотній зв'язок, щоб бути зрозумілим і почутим, не образити, мотивувати та водночас не зрадити собі й власним потребам.
Місія непроста, але досяжна. На моєму досвіді на це пішло кілька років: поступово вирощувати всередині нові патерни комунікації, витримувати пов'язану з цим напругу, дозволяти собі та іншим бути асертивними. Далеко не відразу відносини в проєктах і комунікація з працівниками якісно змінювалася. І звісно, процес триває, ніхто не стає ідеальним, адже асертивність — якраз про чесність і свободу бути різним, мати різні відчуття і водночас виявляти їх коректно, співвідносячи із контекстом.
У команді з навичками асертивності зазвичай більше взаєморозуміння, відчуття спільної залученості до справи, питання вирішуються швидко, напруги менше, конфлікти закінчуються оперативніше й ефективніше..
Сторіз із відгуками студенток під час навчання
Асертивність у медіакоманді: історія №1
Наразі я розробляю наукпоп-медіа при Малій академії наук України і постійно шукаю креативних журналістів, з якими захочу це робити разом. На курс я увірвалася з мікрокомандою і максібажанням пореформувати все у турборежимі. Але в житті так не буває, як би вас у тому не переконували суперуспішні інфобізнесмени й автори курсу на кшталт «Як змотивувати команду за 666 секунд».
Зміни у команді починаються з турботи про почуття, свої та людей з команди. Хтось це назве лірикою, мовляв, нащо почуттями одне одного опікуватися, ми ж цейво, на роботі. Ніт, так не працює.
Ментальний стан — те, від чого і залежить наша продуктивність на роботі та й загалом по життю. Пруфи цієї тези, наукові й доказові, є у книжці медичної журналістки Дарки Озерної «Бути окей. Що важливо знати про психічне здоров'я». Тому дбати, щоб ті стани можна було окреслити фразами «мені супер» чи «мені надкомфортно» – важливо.
Як дбати? Практикувати в команді екологічний зворотній зв'язок або асертивний. Тобто такий, що має продуктивну мету і запакований так, аби звучати людяно. Перш ніж давати людині фідбек, маєш подумати: «шоб шо?», «а які слова дібрати, щоб не бути пасивно-агресивним/-ою?». Треба концентруватися на тому, як твій лонгрід на тему «Що за дурницю ти створив?» апгрейдне людину чи допоможе усвідомити помилки та не опустити самооцінку на дно, а тобі — не скотитися до патернів поведінки міцного начальника-господарника та допомогти їй професійно прокачатися.
За досвідом, ні: лонгрід «Що за дурницю ти створив?» позитивно не вплине. А ось повідомлення в дусі «Що за дивину ти створив і що з цим робитимемо разом», в якому буде критика професійних якостей, звучатимуть пропозиції, як цей факап виправити і дрібка натхненних слів підтримки — дуже навіть.
Як дбати? Практикувати в команді екологічний зворотній зв'язок або асертивний. Тобто такий, що має продуктивну мету і запакований так, аби звучати людяно. Перш ніж давати людині фідбек, маєш подумати: «шоб шо?», «а які слова дібрати, щоб не бути пасивно-агресивним/-ою?». Треба концентруватися на тому, як твій лонгрід на тему «Що за дурницю ти створив?» апгрейдне людину чи допоможе усвідомити помилки та не опустити самооцінку на дно, а тобі — не скотитися до патернів поведінки міцного начальника-господарника та допомогти їй професійно прокачатися.
За досвідом, ні: лонгрід «Що за дурницю ти створив?» позитивно не вплине. А ось повідомлення в дусі «Що за дивину ти створив і що з цим робитимемо разом», в якому буде критика професійних якостей, звучатимуть пропозиції, як цей факап виправити і дрібка натхненних слів підтримки — дуже навіть.
Раніше ми готували блог «Як створити психологічну безпеку в команді». Тут кураторка Наталія Тачинська зібрала поради з власного професійного досвіду.
Про що треба пам'ятати: історія №2
Лідерству потрібно вчитися. Можна рухатися інтуїтивно, але я впевнена: так триваліше і небезпечніше для довколишніх. Як каже Наташа, після курсу стало більше «відомих невідомих» зон (від англ. known unknowns). За ними можна рухатися вглиб, а можна скіпнути, якщо не відгукується. Але вони вже матимуть обриси.
Коли ми говоримо про асертивність, то перш за все маємо почати з себе: якщо ви себе знаєте, вчиняєте за своїми переконаннями і цінностями, команда це бачить і відчуває. Дизайнерам знайома ситуація: менеджер пушить через терміни (і це справді потрібно), а ви відчуваєте, що треба ще допрацювати макет. Зазвичай ми злимося і... мовчимо. А якщо чесно розповісти про свої хвилювання і о диво — друга сторона вас почує? Мені здається, працівникам до 25 ця тема не так тригерить, а от спадкоємцям пострадянського буде більш зрозуміло.
Коли ми говоримо про асертивність, то перш за все маємо почати з себе: якщо ви себе знаєте, вчиняєте за своїми переконаннями і цінностями, команда це бачить і відчуває. Дизайнерам знайома ситуація: менеджер пушить через терміни (і це справді потрібно), а ви відчуваєте, що треба ще допрацювати макет. Зазвичай ми злимося і... мовчимо. А якщо чесно розповісти про свої хвилювання і о диво — друга сторона вас почує? Мені здається, працівникам до 25 ця тема не так тригерить, а от спадкоємцям пострадянського буде більш зрозуміло.
Звичайно, не завжди спрацьовує «просто підійди і скажи». Але в будь-якому разі треба дослуховуватися до себе і робити, як підказує досвід, інтуїція, професійність.
Якщо треба щось донести вище, варіантом будуть рішення на основі профітів і цифр. Якщо всередині команди — розбиратися, що її пушить. Обмін має бути постійним. Але пам'ятайте: ваш партнер у команді бачить ситуації по-своєму — і має на це право. Ви, як лід, повинні шукати можливості домовитися. Бажано не на шкоду собі. От так все непросто. Але що цінного у житті дістається без зусиль?
До речі, про різні досвіди навчання на першому наборі курсу розповіли в матеріалі «Strategic Leadership як дефібрилятор для команд: 6 історій випускників».
Шукаємо точки дотику: історія №3
Майже 2 роки я є лідеркою команди. Про асертивність як навичку почала задумуватися раніше, але тоді ще не знала, як це називається. За моїми спостереженнями, питання потреб, їх артикулювання й пошуку поінту, у якому потреби працівника перетинаються з потребами команди, завжди актуальне (тим більше для команди дизайнерів та копірайтерів, де кожен має творчі амбіції й запит на реалізацію). Коли потреби неозвучені і неузгоджені, хтось потерпатиме — питання в тому, як довго протягне. І в роботі, і в позаробочому житті, скільки з цим стикалася, закінчується однаково: люди розходяться у кращому випадку розчарованими.
У світі, який постійно змінюється, конкретніше — в агентських реаліях роботи під тиском оцінок і зовнішніх впливів (від клієнтів, бюджетів, непередбачених факапів), вміння адаптуватися до нових вихідних даних без втрати орієнтирів та цілей – життєво необхідне. При цьому бажано залишатися впевненими у собі. При цьому – залишатися людьми у нормальних відносинах з іншими. Здається, фантастикою, але Наталія на курсі не тільки закріпила в нас віру, що це можливо, а й поділилась конкретними інструментами для ефективної і здорової взаємодії.
На старті курсу я мала гарні стосунки з командою. Часом ми відверто розмовляли, практикували періодичні рефлексії, перформанс-рев'ю раз на півроку для узгодження тих самих потреб і цілей. Але якість будь-якої взаємодії можна покращувати — і так сталося й з нами.
У світі, який постійно змінюється, конкретніше — в агентських реаліях роботи під тиском оцінок і зовнішніх впливів (від клієнтів, бюджетів, непередбачених факапів), вміння адаптуватися до нових вихідних даних без втрати орієнтирів та цілей – життєво необхідне. При цьому бажано залишатися впевненими у собі. При цьому – залишатися людьми у нормальних відносинах з іншими. Здається, фантастикою, але Наталія на курсі не тільки закріпила в нас віру, що це можливо, а й поділилась конкретними інструментами для ефективної і здорової взаємодії.
На старті курсу я мала гарні стосунки з командою. Часом ми відверто розмовляли, практикували періодичні рефлексії, перформанс-рев'ю раз на півроку для узгодження тих самих потреб і цілей. Але якість будь-якої взаємодії можна покращувати — і так сталося й з нами.
Сторіз з відгуками студенток під час навчання
По-перше, я почала з себе й переглянула, на що треба звернути увагу в своїй поведінці з точки зору асертивності. Наприклад, якщо лідер керується правом на помилку стосовно себе, йому легше транслювати це чіткіше на власну команду.
По-друге, курс налаштував на те, що рефлексії можуть бути ще кориснішими, якщо робити їх частіше і якщо зі свого боку будуватиму їх із яскравіше декларованої позиції «Ти ок – я ок. Ми всі неідеальні, а тепер давай подумаємо, як нам одне з одним і як кожен з нас може зробити нашу взаємодію більш комфортною та результативною».
По-друге, курс налаштував на те, що рефлексії можуть бути ще кориснішими, якщо робити їх частіше і якщо зі свого боку будуватиму їх із яскравіше декларованої позиції «Ти ок – я ок. Ми всі неідеальні, а тепер давай подумаємо, як нам одне з одним і як кожен з нас може зробити нашу взаємодію більш комфортною та результативною».
Будуємо стосунки і з іншими командами: історія №4
Моя команда в компанії зараз налічує 7 людей, але в нас є й інші відділи, з якими особисто я співпрацюю; наприклад, розробники та менеджери. І для комунікації з ними тема асертивності була однією з найбільш корисних.
Питання асертивності дуже збігаєтьсяз з тим, як я намагалася будувати відносини в команді і як намагаюсь йти по життю. Але я ніколи не знала, що для цього є окремий термін, вправи, книги. Моя команда будувалась доволі інтуїтивно за моїми уявленнями, тож була тепла атмосфера і відкритість до того, щоб бути чесними. Ми намагалися одразу казати, де щось пішло не так, щоб одразу це виправляти. Але інколи виникали проблеми з внутрішніми межами між деякими учасниками та в спілкуванні з командою девелопменту, з якою постійно взаємодіємо.
Питання асертивності дуже збігаєтьсяз з тим, як я намагалася будувати відносини в команді і як намагаюсь йти по життю. Але я ніколи не знала, що для цього є окремий термін, вправи, книги. Моя команда будувалась доволі інтуїтивно за моїми уявленнями, тож була тепла атмосфера і відкритість до того, щоб бути чесними. Ми намагалися одразу казати, де щось пішло не так, щоб одразу це виправляти. Але інколи виникали проблеми з внутрішніми межами між деякими учасниками та в спілкуванні з командою девелопменту, з якою постійно взаємодіємо.
Якось я запросила одного з головних девелоперів подивитися разом лекцію про конфлікти; наступного ж дня почула в розмові розробників фразу «твій фідбек не екологічний». Для мене стало шоком, що навіть після однієї лекції й нашого обговорення сталася невеличка зміна.
Дуже легко сказати: «чому ти не розумієш того, що я сказала?» Набагато важче: «я почуваюсь засмученим, бо мені здається, що ти мене не чуєш або я неправильно пояснюю; давай шукати спільне рішення проблеми». Завжди, коли ти виявляєш емпатію і говориш від себе, вдалі відносини будувати легше. Спілкування — це основа будь-якої команди, а основа спілкування — це розуміння самого себе.
Розвинути навички ефективного лідера можна на курсі Strategic Leadership. Тут на лекціях і воркшопах кураторка Наталія Тачинська допомагає діагностувати та покращити стан всередині команди.
Текст: Тоня Чундак
Фото: Наталія Азаркіна
Текст: Тоня Чундак
Фото: Наталія Азаркіна
Courses
Сподобалась стаття?
